“2月份我们施工的2214工作面、21122工作面安装分别完成进度的50%和30%，根据工程绩效考核以分计资测算2214面分值为0.77元/分，21122面分值为0.83元/分。考核全部落实到人，在当月工资中兑现。”这是生产服务分公司安撤事业部孙村项目部主管刘元国在3月召开的经营分析会上的开场白。

为推动“三化融合”管理，该公司深入“人人都是管理者，岗位都是利润源”的市场化经营理念，推行目标成本化内部绩效管理，每个工程进行前期勘查，与项目部经理签订目标责任书，对安全生产、施工进度、人员安排、成本全部承包给项目部，做到自主经营、自行突破、自我约束、自我协调。

“我们项目部实行单项施工项目“一工程一计分”、“一工程一考核”，以分计资，全员浮动。根据岗位和当班工作量计分浮动，通过以分计资，将安全、质量、进度与绩效工资挂钩，每项工作对应相应的绩效，激励班组职工出满勤、干满点。”生产服务分公司安撤事业部项目部经理刘龙辉说。

他们将生产经营管理与市场化深度融合，将工程时间、安全生产和人员配备等重点任务层层细化分解到事业部，把安全质量、成本费用、完成工期等考核指标延伸落实到项目部、岗位，建立多层次、全方位量化考核体系。合理安排工作量，严格按操作规程、工程质量标准组织施工，在计分制定方面，着重向技术含量高、劳动强度大的工种倾斜，进一步体现内部市场化“多劳多得、按劳分配”的管理效应。

在内蒙区域学习室，项目部经理王丙强指着墙上的目标成本挂图作战牌板说道：“我们项目部按照与事业部签订的目标成本化责任书，根据工作面条件的不同，制定对应的安装施工方案，结合矿方要求倒排工期，科学规划人员组织，严格按照质量标准化和规程措施进队施工，精排每周、细排每天工作量，实施挂图作战，以分计资，提高了职工的积极性，确保了施工进度和质量。”

“事业部每月6号定期召开经营分析会，对事业部、班组上月经营运行情况分析，按照“目标成本化”管理办法，对各班组进行绩效管理考评，通过奖励前三名考核后三名、对标学习方式，提高管理人员的主动性。”安撤事业部负责经营的副经理付德双介绍说。

“用“目标成本化”指导各项工程施工和结算等工作，实现了安全、质量、进度、人工工效、非生产费用包干管理，真正让项目部实现了自主经营、自负盈亏，2020年节约工资指标461万元，实现企业提质增效。”生产服务分公司安撤事业部经理刘汝凯说道。